28 junio 2018

Brainstorming, en la mira: una tormenta de ideas no tan perfecta

Hoy hay mucho más que sentarse a pelotear y tirar ideas con las piernas cruzadas arriba del escritorio”, sentencia Fernando Tchechenistky, chief creative officer (CCO) de Young & Rubicam, respecto de la efectividad delbrainstorming. Su punto -compartido por cada vez más creativos y diseñadores de experiencias digitales- es que si bien el hecho de compartir ideas colectivamente nunca va a dejar de ser parte de la dinámica creativa, el proceso en sí parece obsoleto.
Heredado de la era Mad Men -de hecho, su origen se remite al libro de 1940 Your Creative Power. How to Use Imagination, del publicista y teórico de la creatividad Alex Osborn-, el concepto de brainstorming -según explica Diego Golombek, científico, investigador y “maestro inspirador” en CREA de la Universidad Siglo 21- era no solo juntarse y disparar ideas por asociación libre, sino también prohibir las críticas en el grupo: toda idea se presume válida hasta que se demuestre lo contrario. “Se prefiere la cantidad por sobre la calidad, en la dulce espera que de esa cantidad de ideas surjan algunas joyas”, completa. Sin embargo, “no hay muchas evidencias de que el sistema funcione, o al menos que funcione siempre”, aclara el científico.
Conocido es el experimento liderado por el profesor Keith Sawyer en Yale a fines de los 50 donde se compararon las soluciones individuales o grupales a diversos acertijos. Los resultados de lo hecho en soledad fueron mucho más efectivos. “Seguramente el problema no sea el trabajo en grupo, sino algunas de las reglas de la tormenta cerebral”, comenta Golombek.
Pero ¿es posible apostar por la actividad individual en la era de la colaboración? “Elbrainstorming nació en un mundo verticalista, donde el concepto de libertad de expresión y pensamiento sonaba bien, pero realmente en el fondo nunca dejó de marcar asimetrías”, subraya Pablo Gil, presidente de la agencia Coupe Buenos Aires.
El punto es que los vínculos y las personalidades de los participantes en el proceso pueden tener más injerencia sobre el resultado que la creatividad en sí. “Nació como un formato democrático de intercambio de ideas, pero es muy difícil calificar, validar o reconocer una idea novedosa y exitosa en una etapa embrionaria. En estos grupos se comprobó que la ascendencia sobre los líderes de la dinámica y sus juicios son determinantes”, apunta Gil.
Uno de los riesgos de la divergencia colectiva es la diferencia de personalidades. “Elbrainstorming favorece a aquellos que son buenos con las palabras, o más desvergonzados o extrovertidos. En más de doce años diseñando productos digitales siempre me topé con los mismos roles durante este estilo de sesiones creativas: el vendedor, el pesimista, el tirabombas, los que no participan, los que se aburren”, cuenta Juan Carlos Ferraris, head of user experience de redbee.
Quizás el problema sea que durante mucho tiempo se consideró que el brainstormingera la única forma de generar ideas. “No todos necesitamos estar en un contexto de grupo exponiendo nuestras ideas. Mucha gente tiene otra latencia creativa y necesita de tiempos de soledad, de introspección e incluso momentos de conversación más íntima. Si no estamos conscientes de estas diferencias ganan solo los que copan la atención y perdemos la verdadera participación de todo el grupo. La metodología sigue siendo útil, para una tarea y en un contexto”, resume Emiliano Horcada, experience design partner en Globant.
Germán Rodríguez, country growth & innovation leader de Findasense para América del Sur, explica que el brainstorming nace como necesidad de poner alrededor de la misma mesa personas con diferentes roles en la organización, un punto de mediación entre las organizaciones clásicas con sus organigramas y la necesidad de las organizaciones modernas de conectar personas con perfiles profesionales diferentes.
Las firmas que apuestan por modelos holocráticos y horizontales invierten esa lógica: “Los equipos de trabajo interdisciplinarios se forman dándole prioridad al proyecto y no a la jerarquía. Nuestra forma de trabajar, sin organigramas, sin niveles intermedios demanagement, permite un fluir de la ideas de forma nativa, sin la necesidad de forzar reuniones de brainstorming. La velocidad de circulación de la información y la capacidad de integrar experiencias diferentes son la base de nuestro modelo organizacional y lo encontramos mucho más efectivo”, aporta Rodríguez.
La tecnología es el otro proceso que modifica la inspiración creativa. “Tenemos big data,social listening, millones de estímulos posibles para observar en tiempo real. Hoy somos muchos jugadores en el proceso creativo”, resalta Tchechenistky. De hecho, las escuchas de redes sociales permiten trabajar de una manera insight-driven. “Sirven para identificar tensiones sociales; son hoy por hoy las metodologías más revolucionarias en este aspecto a la hora de generar ideas. No es más que poner al mismísimo consumidor en eso que antes llamábamos brainstorming“, cuenta Gonzalo Ricca, VP Creativo de DON.

Una reinvención

Eduardo Kastika, consultor y entrenador en creatividad e innovación, resalta que muchas veces el brainstorming se usa más como una técnica de “dinámica grupal” (ejemplo: construcción de grupos o equipos) “que como una herramienta concreta para producir innovación”.
De cualquier modo, la industria publicitaria coincide en reivindicar la dinámica. “Elbrainstorming es la madre de todo proceso creativo grupal”, asegura Fabiana Renault, directora de la diplomatura CREA y profesora experta de la Universidad Siglo 21. “Pueden cambiar las modas, los escenarios, las maneras de llamar los procesos, pero la dinámica para arribar a una idea será siempre la tormenta de ideas”. “Es una dinámica funcional enmarcada en algo más grande que permita meter ese caos que consiste en pensar y diverger en un proceso mayor. Siempre es importante saber que es una instancia de ver con qué contamos”, aporta por su parte Paula Mandraccio, fundadora de Bra Agency.
En muchos casos lo que se cuestiona son las reglas del proceso. “Es mejor pensarlo como un grupo de gente de distintas especialidades aportando ideas desde su área de conocimiento para ser juzgadas desde el punto de vista de las otras especialidades, con el objetivo de llegar a las mejores ideas posibles, sin importar tanto la cantidad como la calidad”, cuenta Ramiro Rodríguez Cohen, director general creativo de BBDO Argentina.
Justamente la capacidad de “juzgar ideas” es un interesante punto de debate. Según Golombek, “el disenso es constructivo”: hay evidencia de que la crítica en un grupo de este tipo puede mejorar tanto la calidad como la cantidad de ideas porque fuerza a las personas a repensarse constantemente.
En algunos casos -según explica Renault-, la dinámica se aggiorna al incorporar al encuentro “disparadores” del proceso: pueden ser personas (desde artistas plásticos, ingenieros, especialistas médicos hasta enólogos, miradas frescas dependiendo de lo que el desafío demande) hasta la deconstrucción de objetos o la elección de un lugar disruptivo para tener la sesión.
Horcada explica que la generación de ideas tiene más que ver con conectar cosas que no parecen estar conectadas, un proceso particular en cada persona. “Lo que más ayuda al proceso es la exploración abierta (explorar contextos aparentemente incongruentes) y la exploración más cerrada (ir a detalles y soluciones), y también entre la exploración grupal (conversacional y divergente) y la individual (introspectiva y profunda). En nuestro caso llevamos a cabo dinámicas lúdicas, como también momentos de introspección y monólogos personales que permiten contar historias que conducen a soluciones”.
Entre muchas otras metodologías y dinámicas, en los procesos de design thinkingaparecen diferentes prácticas donde se definen, prototipan y testean ideas de funcionalidades y productos con dinámicas que favorecen el pensamiento individual (divergente) y establece etapas para lograr el acuerdo (convergente). “Hay dinámicas como impact mapping y story mapping donde se favorece la horizontalidad de las voces en objetivos e impactos, luego hay un delivery de cada uno que más tarde determinarán historias de usuario. Por último, esas historias se priorizan y se transforman en diferentes etapas de un producto, son metodologías donde todos tienen voz”, explica Ferraris.

Otros métodos, como “guion gráfico”, “conexiones forzadas”, “braingwraiting”, “wishing” o “los 6 sombreros” (entre otros) resaltan en definitiva la figura de un coachque no tenga participación en el proceso de pensamiento. “No dan opinión ni manifiestan juicios, sino que estimulan a los participantes a expresar lo que tienen adentro y que las decisiones no sean por ego, sino por objetivos”, concluye Gil.

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